Influente culturale asupra valorilor si comportamentului romanesc
Perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstede
In anii ’60-’70 profesorul Geert Hofstede a realizat o cercetare asupra diferentelor de valori intre angajatii firmei IBM din peste 40 de tari si a ajuns la concluzia ca fiecare natiune poate fi descrisa din perspectiva locului in care il ocupa pe o scala de la 0 la 100 fata de :
distanta fata de putere (modul de relationare cu autoritatea)
tipul de relationare indivizi-grupuri
implicatii sociale si emotionale , masculinitate/feminitate
modul de a face fata incertitudinilor si a situatiilor ambigue
orientarea pe termen lung sau scurt , viitor/prezent sau prezent/trecut
Intentia initiala a lui Geert Hofstede a fost de a intelege de ce unele organizatii din diferite tari erau mai productive fata de altele desi aveau o cultura organizationala similara si foloseau aceleasi tehnici de recrutare , deci angajatii ar fi putut avea un comportament similar . Concluzia a fost ca angajatii din organizatii isi vor insusi practicile si cerintele organizatiei (straine sau locale) dar isi vor pastra valorile culturii din care provin si care ii caracterizeaza .Valorile se exprima prin comportamentul adaptat de la modul in care interactioneaza cu superiorul pana la dorinta sau lipsa ei de a face actiuni care asigura un rezultat pe termen lung . Multe din problemele organizationale , strategiile de marketing , tipurile de mesaje , practicile manageriale , tipurile de ierarhii organizationale ,planificarile strategice pot fi intelese ,anticipate si evaluate pe baza rezultatelor valorilor culturale ale unei natiuni . Principalii factori culturali care influenteaza comportamentul (angajatului , consumatorului , managerului, etc..) sunt cultura ,subcultura, si clasa sociala . In cazul culturii , Geert Hofstede prezinta urmatoarea definitie : “ Cultura este programarea colectiva a mintii care diferentiaza membri unui grup de alte grupuri” ; Subcultura (cultura secundara) se refera la grupuri de indivizi care au sisteme de valori bazate pe situatii comune de viata si experienta ; Clasa sociala reprezinta o diviziune relativ omogena si de durata a caror membri impartasesc aceleasi valori , interese si comportamente .
Dimensiunile culturale nationale – Romania
Distanta fata de putere
Distanta fata de putere poate fi considerata ca masura in care membrii societatii cu cea mai putina putere accepta si se asteapta ca puterea sa fie distribuita inegal. In societatile cu distanta mare fata de putere fiecare om are locul lui de drept in societate, iar acest loc trebuie sa fie foarte clar pentru ca cei din jur sa ii acorde respectul potrivit .
Comportamentul romanilor arata ca, in general, prefera sa nu intervina in exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinelor date de sus. Prin acest comportament, Romania semnalizeaza o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare in decizii, iar populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.O alta interpretare a unui index ridicat indica angajati care prefera o relatie apropiata cu un singur sef, pentru a obtine protectia acestuia si pentru a evita asumarea responsabilitatii unor pareri contrare. Personalul din organizatii din astfel de culturi nu exprima pareri contrare fata de superior si primesc ordine pe care le executa fara chestionare.
Individualism –Colectivism
Aceasta dimensiune trateaza relatia individ-altii, individualismul este definit de un accent pus pe sine in legatura cu ceilalti (“EU…”), acest accent se poate manifesta in atingerea scopurilor personale, independenta, dezvoltare personala, autonomie, competitivitate, sinele fiind baza fenomenelor sociale. In Romania avem un grad mai ridicat de colectivism, ca in majoritatea tarilor din zona, dar cu tendinta de crestere in zona de individ. Mentalitatea colectivista considera ca resursele sunt limitate si ca aceste resurse limitate trebuie astfel incat sa obtinem cat mai mult in detrimentul celorlaltor grupuri exclude multiplicarea resurselor de catre fiecare individ. Gradul de individualism este in crestere datorita corelatiei identificate de Geert Hofstede intre individualism si finantarea primita de catre tara respectiva, in cazul Romaniei finantarile externe (UE ,fonduri europene, etc.).
Masculinitate – Feminitate
Culturile masculine sunt definite prin succes si realizare, iar cele feminine au membri care cauta colaborare, refuza competitia si nu urmaresc cu orice pret promovarea si castigul.
Romania se incadreaza in zona de feminitate, aici nu vor fi necesare actiuni de promovare ale femeilor in pozitii de conducere sau in structurile politice dar partea mai putin buna este ca valorile feminine determina un nivel scazut de competitivitate ale organizatiilor locale fata de cele din piata externa iar angajatii romani nu vor contribui la remedierea situatiei.
Evitarea incertitudinii
Gradul de evitare al incertitudinii este masura in care oamenii se simt amenintati de situatii incerte,ambiguitati si felul in care incearca sa evite aceste situatii. In culturile in care evitarea incertitudinii este mare oamenii au nevoie de reguli stricte si formalitati, nu sunt adepti ai schimbarii si inovatiei.
Gradul ridicat de evitare al incertitudinii din Romania demonstreaza ca populatia prefera siguranta zilei de astazi fata de incertitudinea zilei viitoare, prezinta si un grad mare de anxietate in privinta viitorului .
Orientare pe termen lung sau scurt
Orientarea pe termen scurt sau lung se refera la masura in care societatile prezinta o perspectiva de viitor sau o intoarcere catre trecut. Orientarea pe termen scurt, prezenta la majoritatea natiunilor, indica o inclinatie spre prezent si trecut, fata de investitiile in viitorul considerat nesigur .
Romania se incadreaza in directia generala, romanilor le este dificil sa planifice pe termen foarte lung si prefera sa se foloseasca de experientele din trecut pentru a rezolva prezentul. Motivul principal pare traditia religioasa care lasa viitorul pentru viata de apoi, acest viitor neavand legatura cu viata de pe pamant decat ca modalitate de ascensiune catre absolut .
Cercetarile si concluziile ulterioare referitoare la influentele culturale efectuate de Geert Hofstede au fost extinse si asupra comportamentului in general al indivizilor care fac parte dintr-o cultura nationala sau alt tip de cultura. A rezultat nevoia de a adapta strategiile de recrutare, branding, publicitate si marketing la cultura individului vizat (angajat, consumator, partener afaceri, clienti, spectatori – orice beneficiar final al unui produs sau serviciu).
Concluzii si recomandari
Romanii prefera sa nu intervina in exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinelor date de sus. Romania pare ca are o nevoie de a avea lideri autoritari, o centralizare in decizii, iar populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de acesti lideri – complex de autoritate.
In colectivism sinele se suprapune unui grup (“Noi …”), accentul se pune pe norme sociale si scopurile grupului, interdependenta, cooperare, ascultare, supunere si armonia grupului.
valorile feminine ale societatii romanesti determina un nivel mai scazut de competitivitate al organizatiilor locale fata de cele din piata externa, iar angajatii romani nu vor contribui in mod pozitiv la imbunatatirea situatiei. Deoarece valorile feminine pretuiesc timpul liber personal si cooperarea in detrimentul obiectivelor de performanta, firmele romanesti vor permite firmelor straine sa le ia locul pe piata fara o lupta semnificativa.
Nivelul ridicat de anxietate are impact si asupra structurii organizationale. Actiunile preferate sunt cele care rezolva situatia ambigua de astazi fara a avea in vedere impactul lor asupra zilei de maine.
In Romania domina inclinatia spre prezent si trecut in detrimentul investitiei in viitorul nesigur, precum si un nivel scazut de economisire pentru viitor. Societatile orientate pe termen scurt traiesc in principal prin instrumentele de credit. In concluzie, si romanilor le va fi dificil sa planifice pe termen foarte lung si vor prefera sa aduca in discutie experientele din trecut pentru a rezolva problemele din prezent. Orientarea pe termen scurt este la radacina nivelului scazut de capital reinvestit si nevoia de imbogatire rapida
Practici Organizationale si Manageriale.
a) Dificultati in planificare
Societatea romaneasca are inclinatii minime spre planificare strategica datorita nivelului de anixetate si tendintei spre actiuni operationale si rapide, cu feedback instantaneu. Angajatii vor lasa planificarea in sarcina specialistilor sau a consultantilor si vor intelege cu dificultate care sunt acele informatii relevante pentru anticiparea viitorului. Daca vor invata sa faca aceasta planificare si vor incepe sa masoare rezultatele, vor avea succes deoarece pot excela la implementarea masurilor operationale zilnice conform planului.Managementul prin Obiective nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria persoana. In plus performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand un instrument politic si politizant in organizatie si sursa de lupte interne.
b) Evolutie instabila a organizatiilor
Sunt asteptate cresteri rapide urmate de scaderi inexplicabile pe masura ce piata se schimba. Angajatii nu favorizeaza schimbari rapide si construiesc cu greu organizatii suple, care sa reactioneze la schimbarile pietii. Atat timp cat structura si mediul de afaceri se potrivesc, cresterea este brusca si garantata. Prin urmare, va fi dificil sa ose obtina dezvoltare constanta si evolutie, iar schimbarile vor genera de cele mai multe ori revolutii interne.
c) Inovatia nu este cea mai potrivita strategie
Inovatia este aici in sensul implementarii ideilor creative ale altora. Se pot obtine foarte multe idei originale si creative de la echipa romaneasca, dar va fi mai dificil sa se implementeze aceste idei. Unii romani considera ca este stresant sa fie pusi in situatia de a inova si de a-si asuma responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar si datorita comportamentului de distantare fata de putere.Singurele inovatii care vor fi cu adevarat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos. Un exemplu este proiectul unei organizatii tinere care cauta sa angajeze cateva persoane in scopul de a-si folosi creativitatea pentru a dezvolta un proiect fara precedent si de a-l implementa. Recrutatorul a obtinut foarte multe cereri de angajare dar, dupa ce aflau natura postului si nivelul de responsabilitate si inovatie cerut, toti candidatii decideau ca nu sepotriveste pentru ei, sub scuza ca nu au timp.
Structura organizationala
a) Nu este recomandata schimbarea structurii organizatiei in mod frecvent. Schimbarile vor genera obstacole in productivitatea angajatilor care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari. Scenariul ideal este liderul cu comportament britanic intr-o structura si cu proceduri franceze sau germane. Structura americana, cu un nivel moderat de distanta fata de autoritate, s-ar putea potrivi, dar accentul pe livrarea individuala a rezultatelor si concurentialitatea interna vor indeparta multi angajati romani de calitate in timp, datorita preferintei pentru un ritm mai lejer. Pe de alta parte, daca structura de tip francez vine cu comportament managerial frantuzesc, adica autoritate si centralizare, romanilor le va fi dificil sa faca fata pentru ca le reaminteste de alte momente de autocratism si vor incepe sa se retraga si sa devina tacuti in fata deciziilor. .Complexul autoritatii se poate declansa oricand pentru a da vina pe liderul autoritar pentru esecuri personale. Aceasta retragere ii va irita probabil pe francezi, care asteapta ca autoritatea sa fie respectata si in acelasi timp angajatii sa isi asume responsabilitatea pentru actiunile lor , si nu vor accepta comentariile contra autoritatii, pe care romanii le vor genera instantaneu „pe la spate”, in timp ce se pregatesc sa inceapa sabotarea tacita a productivitatii.
b)Pericolul modelului „familie” pe care antreprenorii par sa il prefere deoarece nu au suficiente cunostinte pentru a crea o structura clara, va duce la blocarea dezvoltarii organizatiei pe termen lung. Mai mult, acest model oriental de organizare favorizeaza nepotisme si coruptia la nivelul angajatilor datorita centralizarii autoritatii. Continuand aceste modele, antreprenorii risca sa isi piarda angajati (fluctuatie mare de personal) sau sa pastreze angajatii care s-au adaptat prin coruptie psihologica (evitarea responsabilitatilor si a actiunilor riscante si laudarea efortului antreprenorului) sau sa creeze mecanisme de coruptie interna (favoritisme si ascunderea performantei reale). Antreprenorii romani au nevoie sa invete repede cum sa structureze activitatile din organizatie si sa introduca instrumente democratizante de luare a deciziilor. In primul rand insa structura si procedurile. Antreprenorii au neaparata nevoie de consultanta externa, mai ales in cazul in care nu au experienta anterioara in construirea organigramelor si a pozitiilor. Un alt lucru care ar putea avea succes este gasirea unor consultanti britanici sau germani care sa lucreze impreuna cu ei pentru a le transfera modalitati de lucru participative (britanic) si structuri si proceduri (german).
b) Dificultatile proiectelor inter-departamentale si managementul proiectelor
O alta teorie si practica profesata de managementul american, reorganizarea proceselor cu echipe inter-departamentale si infiintarea structurilor matriciale cu manageri de proiect, nu este cea mai potrivita pentru Romania. Cooperarea si stabilitatea sunt foarte importante pentru angajatul roman si subordonarea multipla si responsabilizarea multipla necesita un nivel foarte scazut de evitare a incertitudinii de care putin angajati sunt capabili.
Leadership – abilitatile de conducere a echipelor, complexul autoritatii si stilul de conducere
Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere folosirea oricarui stil de conducere este problematic datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ si participativ. Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in momentul in care liderul recurge la metode mai autoritaritare in scopul de a obtine rezultate mai rapide si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor. Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta, va incepe sa foloseasca stilul autoritativ in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas .singur. cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel de comportament.
a) Capcana liderilor autoritari
Managerii si subordonatii lor se afla psihologic in doua tabere opuse; o observatie uimitoare a unui director general, dupa esecul implementarii unei noi structuri si al unui plan deoarece grupul de actionari nu au putut gasi o cale de consens, a fost ca a venit momentul sa instaureze dictatura in organizatie .
Capcana romaneasca apare atunci cand nivelul de anxietate al liderului il determina sa actioneze autoritar si nu isi lasa acel respiro pentru a implica subordonatii in procesul de decizie. Un lider mai intelept si mai rabdator, care ar avea suficiente cunostinte pentru a construi o structura clara si nu ar ramane la nivelul detaliilor operationale, un lider care nu se teme de contradictii, ar astepta si ar continua sa comunice pe verticala pana la rezolvarea tensiunilor, fara a trebui sa recurga la acte autoritare in momente de criza. Un astfel de lider va avea mare succes in organizatiile romanesti pe termen lung. Subordonatii vor aprecia acest comportament si se vor .vindeca. in timp de presupunerea ca si acest lider nu este decat un alt .tiran. pe care sa il invinovateasca pentru propriile lor esecuri. Populatia romaneasca are o nevoie ridicata de apropiere de putere, care este nevoia de a fi tratati cu incredere, de a primi permisiunea de exprimare libera a temerilor lor, si de a li se permite chiar sa evite acele decizii care par prea riscante. Doresc de asemenea sa aiba un lider care isi asuma uneori acele decizii riscante in numele lor si ca vor obtine suportul sau daca incearca ceva diferit. Acest comportament asteptat din partea sefilor lor este contradictoriu (paternalism si consultare in acelasi timp) si poate parea imposibil de realizat, dar indica totusi ca, in aceasta societate, sistemul participativ va avea succes mai mare decat cel autoritar. Aceeasi prespunere se aplica si in organizatii: un lider democrat va obtine mai multe succese prin angajatii sai.
b) Democratia in organizatii
In societati cu nivel ridicat de anxietate este dificil sa delegi responsabilitatea catre nivelele ierarhice inferioare; angajatii nu sunt fericiti cu ideea ca au responsabilitatea asupra deciziilor pe care le iau, fara a avea si un set de proceduri care sa ii sprijine in caz de dificultate asa cum este modelul german. Multi angajati romani pot trece in stare de paralizie si inactiune ca urmare a delegarii autoritatii si distribuirea brusca a puterii sau vor folosi acestea in mod discretionar si numai pentru interese mici de grup sau personale. Datorita trecutului comunist si complexului autoritatii, angajatii vor considera ca sunt desconsiderati insa daca nu primesc sarcini si delegare din partea managementului sau daca nu sunt consultati de forma in cazul deciziilor. O posibila solutie ar fi pentru manageri sa dea impresia consultativitatii dar sa isi mentina responsabilitatea pentru implementarea deciziilor. Pe termen lung, insa ar trebui sa se faca eforturi constante de a-i implica in luarea deciziilor.
c) Managemenul schimbarii trebuie sa fie abilitatea cea mai mare si prioritatea managerului. Liderul care reuseste sa conduca schimbari si sa comunice continuu pentru a pregati terenul schimbarilor va avea mult succes. Schimbarile trebuie comunicate cu mult timp inainte, cu pregatiri mari si cu minimalizarea riscurilor, pentru a se asigura ca toata lumea intelege directia viitoare. Fiecare noua schimbare este resimtita ca o problema si ca un stress suplimentar, chiar daca in final se dovedeste ca duce la economie de efort si cresterea eficientei. Angajatii romani nu se entuziasmeaza de noile aparitii tehnolgoice si nu urmaresc neaparat sa creasca viteza modului in care fac lucrurile in viitor; dimpotriva, schimbari multiple si imbunatatiri ale proceselor nasc sentimente de oboseala si disperare. Angajatul roman aspira la acele zile cand .toate schimbarile astea se vor incheia si ne vom intoarce la normal.. O strategie care pune schimbarea in centrul filozofiei de lucru poate esua in Romania.
Practici de Managmentul Resurselor Umane
a) Planificarea resurselor umane
Analiza posturilor si organizarea interna sunt importante pentru a crea o ierarhie viabila; cu cat este mai documentat acest proces, cu atat mai bine. Lipsa structurilor functionale pentru organizatiile mici, de familie, le aresteaza dezvolarea. Este important ca departamentul de resurse umane sa realizeze analiza posturilor si sa evite schimbarile frecvente in structura. In cadrul fiselor de post, trebuie subliniate limitele de autoritate si ierarhia. Nu se recomanda folosirea structurilor matriceale sau altor structuri complicate care ii vor da senzatia angajatului ca sunt prea multe linii de comanda. Oricum vor ignora structurile orizontale si vor cere sefului direct sa ia legatura cu seful celuilalt pentru a confirma o sarcina, si, in plus, toate acestea vor fi facute in scris, ca sa ramana! (datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii).
b) Recrutare si Selectie
Fluctuatia de personal dintr-o organizatie este o problema. In cazul in care este o fluctuatie de personal mai mare decat ar indica-o industria sau conditiile pietii, inseamna ca este o problema de organizare care ii face pe angajati sa plece cu usurinta. In mod normal majoritatea covarsitoare a angajatilor nu pleaca de la un loc de munca satisfacator si nu cauta promovari si aventura cu orice pret. De asemenea, atasamentul fata de organizatie este perceput si ca o valoare morala, care va asigura o loialitate mare a acestora. Se observa ceea ce managerii romani afirma: cautam angajati loiali, nu neaparat pe cei mai performanti.
c) Evaluarea performantei
O discutie obiectiva despre scopurile individuale la locul de munca va fi extrem de dificila, deoarece cultura cu multa comunicare indirecta determina angajatii sa perceapa feedbackul in mod personal si sa-l asimileaze cu rusinea. De cele mai multe ori, managerul nu castiga niciodata dintr-o asemenea discutie deoarece, oricat de bune ar fi intentiile referitoare la imbunatatirea performantei, angajatul va interpreta interviul ca pe o amenintare si ca pe un mod de defaimare personala. Accentul cade pe armonie si relatii bune la serviciu. Daca sistemul de management al performantei ameninta armonia organizatiei sau scoate in evidenta prea mult obiectivele, acest lucru va induce o stare de anxietate printre angajatilor. Este modalitatea in care functioneaza sistemul de management al performantei, si nu obiectivele sale. In culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este importanta si managerii organizatiilor vor face mai degraba aluzie la obiective, decat sa le abordeze in mod direct. Pentru a satisface „complexul de autoritate” managerul inca trebuie sa dea impresia ca angajatul mai are mult de spus despre obiective, mai ales cand situatia devine dificila si lucrurile nu au iesit asa cum era de asteptat sa iasa. In linii mari, o organizatie foarte perfomanta fara o serie interminabila de discutii va fi greu de gasit. Managerul are nevoie de multa diplomatie si credibilitate personala pentru a implementa un sistem de management al performantei, dar acesta nu ar trebui sa reprezinte esenta stilului sau de management deoarece va instraina angajatii. Un motiv ar fi acela ca este dificil pentru organizatii sa se schimbe prin evolutie, schimbarea realizandu-se prin criza sau „revolutie” interna. Romanii lucreaza pentru a trai. Timpul liber si timpul petrecut cu familia este important. La inceput, cand sunt tineri si plini de entuziasm, vor lucra multe ore peste program, dar daca acestea devin un obicei si acest lucru reprezinta ceea ce organizatia pretuieste, atunci forta de munca potentiala va fi redusa. Angajatii au nevoie de senzatia ca au tot timpul la dispozitia lor, nu reactioneaza prea bine la presiune si stresul generat de obtinerea rezultatelor si luarea deciziilor.
d) Training si Dezvoltare
Daca se doreste trimiterea managerilor la o scoala de management, cele din Germania sau din Marea Britanie sunt potrivite. Acolo managerii vor invata o forma de disciplina si etica in afaceri care le pot influenta modul de actiune in viitor si vor fi mai apreciati de catre subordonatii acestora. De asemenea, aceste scoli evita actiuni autocratice si nu induc nevoia liderilor de „mana de fier”. Ca organizare a activitatilor, se pot indruma managerii spre forme piramidale, de sorginte franceza, aplicabile in organizatiile din Romania. Aceasta este o cultura cu veleitati colectiviste si angajatii se asteapta ca organizatia sa le ofere instruire si protectie. De asemenea, apreciaza instruiri complexe si teoretice, ca fiind mai stiintifice decat solutiile americane simple. Solutiile si conceptele simple sunt suspecte. Din nefericire, numai un procent foarte scazut dintre angajati va incerca sa se dezvolte si individual pentru a-si imbunatati abilitatile; marea majoritate va astepta ca organizatia sa le ofere instruirea pe gratis.
Instruirea in abilitati de comunicare care induce nevoia de asertivitate si de exprimare libera a opiniilor va fi aplaudata de angajati dar nu va fi aplicata in practica. A da si a primi feedback, o notiune despre care nici macar nu avem un corespondent in limba romana, va ramane o piatra de hotar in relatiile intre manager si angajati.
e) Compensare si beneficii
Pentru societatea romaneasca contextul postului este mai important decat continutul acestuia. Cu alte cuvinte, motivatiile extrinsece (salariul, siguranta postului si conditiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau continutul interesant al postului. Populatia a raspuns in majoritate covarsitoare in favoarea nevoii de siguranta a locului de munca. Probabila ca cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare si comisioane procentual mai mici pe baza performantei; introducerea bonsurilor anuale care dau impresia de egalitate si participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive si de succes. Organizatiile vor avea de asemenea nevoie sa onoreze senioritatea. Concediile de maternitate si pachete de beneficii care includ servicii medicale si ingrijirea copilului vor fi foarte appreciate. Pachetele de beneficii care ofera facilitati de practicare a unui sport nu sunt cele mai potrivite pentru marea majoritate a populatiei.
Bibliografie
M.P. Craiovan – note de curs „Psihosociologia comunicării organizaţionale”
Michael Minkov, Gert Jan Hofstede, Geert Hofstede – Culturi şi organizaţii. Softul mental
Philip Kotler – Principiile marketingului
Marieke de Mooij, Geert Hofstede- The Hofstede model Applications to global branding and advertising strategy and research
Geert Hofstede , Gallup Romania , ProSoft Bulgaria – Studiu Value Survey Module 94 – 2005
Robert Cialdini – Psihologia persuasiunii – totul despre influentare
Consultanță și consiliere, Proiectare și planificare, Showroom , Masuratori si montaj specializat, garantie , mobila italiana:
Favilla – Magazin Mobilă Italia. Dealer Oficial Scavolini
Scavolini showroom Favilla.ro – mobila italiana bucatarie (supermobila.ro)
